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桥隧路基施工技术管理要则

时间:2015-08-06 09:11 分享

 

一、隧道施工技术要则

 

少扰动,早进洞;

 

先套拱,稳掘进;

 

强支护,弱爆破;

 

工序均衡,整体推进;

 

铺底先行,衬砌紧跟;

 

渗水堵,股水引;

 

锚喷好,仰拱强,防水、防裂要做到;

 

溶腔、溶洞处理尤其要可靠,要经得起雨季高水压的冲击;

 

4000米以上单线隧道有轨运输,历史教训莫忘记;

 

长隧短打作首选,优化辅助导坑要着力;

 

长大隧道投入要到位,添油战术丧时效;

 

隧道施工有六防:防失衡,防超欠,防塌方,防水患,防裂纹,防污染。

 

二、桥梁施工技术要则

 

水中墩必先抢;

 

桩基础很关键,选对钻机抓战机,防止坍孔、畸形桩,提前完成功一半;

 

基础、承台、墩身要循环,墩身墩帽一起灌;

 

梁部施工要趁早,流水作业很重要;

 

制梁厂、拌合站、钢筋加工场,合理布局要思量;

 

脚手架、架桥机、水中栈桥要检算,确保安全又可靠;

 

施工便道莫忽视,路面平整效率高;

 

骨料、水泥同产地,工艺统一见功力,加强养生防裂纹;

 

模具倒用节成本。

 

三、路基施工技术要则

 

路基施工不简单,结构随着地质变;

 

基底处理要认真,砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石,分门别类要比选,填土速率尽量慢;

 

路堤路堑施工莫忽视,分台阶,留马道,强防护,保持稳定不含糊;

 

桥台后、涵两侧,填土夯实不下沉,过渡段施工要仔细;

 

半填半挖要重视,接茬、夯实、防护质量尤要好;

 

挡护施工易出事,墙基应在基岩上,墙体确保够厚够强,泄水畅通,大面平整勾凹缝;

 

路基填料要选择,四区段八流程,规范操作,密实又平整;

 

特殊地质要用改良土,以桥代路最保险;

 

排水工程成网络,防护工程美观又牢固;

 

绿化要用当地草,路容路貌要搞好。

 

四、项


管理十大法则

 

1、项目决定命运法则。

 

    项目是信誉之本、效益之源、人才之基,是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,它决定项目长的政治生命,甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。

 

2、实力致胜法则。

 

    项目是企业实力的展现,企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作,这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力,只有不断优化生产要素,提升专项施工能力,才能保证项目屡战屡胜。

 

3、未战先胜法则。

 

    孙子曰:“多算胜,少算不胜,由此观之,胜负见矣。”所谓“多算”,就是事先的策划,在项目施工展开前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最佳施工方案,并预测成本,也就是双预控。在此基础上,配置生产要素,组建项目部,完善管理机制。同时,方案一经确定就必须坚决执行。

 

4、主要矛盾和木桶效应。

 

    组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用,关乎成败,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板,要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板,使项目的各个构造物和各工序均衡前进,同步完成。

 

5、胜负在工期,成败在质量。

 

    项目投入必须一次到位,施工必须一鼓作气,快速突破。这样可以摊薄成本,争取效益,赢得声誉。质量决定数量是否真有意义,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等,确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。

 

6、海恩法则。

 

    即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆,每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,防范在先的原则,控制事故易发点,才能确保安全。

 

7、技术入手,经济结束法则。

 

    优化设计,工程数量足量进蓝图;优化施工方案,适量投入,不走弯路,是保证项目效益最重要的途径。

 

8、低成本才能盈利。

 

    利润最大化是企业生存的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求,业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%),邯钢靠成本优势盈利,海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本,事关项目成败大局,控制不住,成本管理就是一纸空文,低成本盈利就是空谈。

 

9、干中学,看中学是最佳的培训方法。

    经一事长一智,从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐,互相观摩,取长补短,才能开阔视野,我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。

 

10、业主是上帝法则。

 

    业主是我们的衣食父母,是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的,经营项目与经营业主同等重要,对项目中发生的问题要以我为主,看重自己的责任,主动处理,不能抱怨业主、设计、监理单位,这样才能得到业主的尊重。

 

五、项目监管措施

 

1、真正落实“双预控”的要求。

 

   “凡事预则立,不预则废,计在行先”、“野战之功不越庙堂”,一个项目的好坏取决于准备工作的好坏,再差的计划也比没有计划好,没有预控打乱仗,这是最要命的问题。要搞好预控,

 

    一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行,有些专业不懂,可以请专家。首先自己要做个明白人,对技术方案心中有数。

 

    二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?动力系统就是风、水、电,运输系统主要是运输道路,沙石料、混凝土输送等怎么解决,混凝土是分散拌合还是集中拌合,砂石料场怎么堆放,运输线路怎么走,施工能力如何产生,临时设施放在什么地方,都要考虑周全,布局不好,不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题,例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计,辅助导坑设置的原则是宜短不宜长,使用的时间宜长不宜短,坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡,提前到达分界点是首要考量,辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点,剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反,辅助导坑承担的任务多,形成正洞全部完成后,所有兵力集中在一点上,“老牛掉进枯井中”,有劲使不上,达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好,隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此,布局的拌合站、便道和构造物的距离,是集中拌合,还是分散拌合,都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段,便道就非常重要,如果混凝土供不上,就可能出现畸形桩、报废桩,必须要保证能限时完成。

 

    三是要以真正形成施工能力为目标搞预控,与各种生产要素相适应,形成专项施工能力。

 

    四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决办法之前不要轻举妄动,比如宜万马鹿菁隧道,解决水的问题就是关键,是顺坡排水还是用封堵的办法?如果用注浆要用多远的距离?压力要多大?在岩层松散地段,用大导管还是用小导管?这些一定要弄明白,不要盲目地搞。

 

    五是在技术方案预控的基础上,实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来,再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来,与承包队伍的合同就没法签定,更何谈控制?为落实好“双预控”,今后,工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上,重点项目要呆半个月以上,把现场的情况摸得清清楚楚,做细致的调查研究,拿不准的问题要请专家,把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案,项目管理就心中有数了,在施工过程中可能发生什么问题就好监管了,不能脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。

 

    工程局、工程公司抓项目,首先要抓预控,抓技术方案、施工方案和成本控制,工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案,集中由工程局总工程师审查,特别重大项目,要总经理审查。一般的重点工程,要组织相关人员,在现场开一至两天研讨会,把问题讨论透,把矛盾完全揭示出来,把方案形成,这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明,凡是事先提出了矛盾,把相关问题研究得比较透,在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做,设备如何配,特别是关键设备,要投入几千万元的,如何敢下决心?只有把问题研究透了,才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

 

2、建立和完善项目的运行机制。

 

    项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,项目的运行机制要科学合理,项目部的管理要有章可循,有板有眼,这样的项目出了问题好帮扶,好解决。如果项目本身无章法,乱成一锅粥,再派多少个工作组,再派多少力量去蹲点也没有用,所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫,推行项目格式化管理、标准化作业。对此总结了18项制度。

 

(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用,1个亿以上的项目工程局审批;1个亿以下项目工程公司批准,总经理签字后报工程局备案。

(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

(3)优化设计,工程数量进蓝图的制度。

(4)设计图纸的审核制度。

(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

(6)劳务队的招标制度。

(7)劳务队的验工计价清算制度。

(8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法,每个项目必须要建立健全这项制度。

(9)机械设备的检算、检测制度。

(10)工艺、模具的革新制度。强调一点,不要擅自提高设计标准,而要从工艺、模具上下功夫。

(11)技术交底制度。

(12)隐蔽工程旁站监理制度。

(13)事故易发点的施工方案报批制度。

(14)各类经济、技术数据的复核制度。

(15)责任成本的编制和分解制度。

(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

(17)业主、监理的回访反馈制度。

(18)重大问题的请示报告制度。

 

3、一定要选准用好项目长。

 

   项目经理受企业法人委托,在项目履行工期、质量、安全和效益职责,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实,来自现场的要解决,来自外部的要协调,来自内部的要权衡,这就要求项目经理必须具备崇高的敬业精神,勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良,学会包容谦让,这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局,拨冗去繁,把握关键和要点。必须处事果断,善抓战机。一个项目经理要上对企业负责,下对员工和项目负责,是企业的中坚。一个优秀的项目经理,就得创造优良的业绩,创造有信誉的品牌,为企业赢得较高的市场定位。选项目经理首先思想方法要正确,要敢于承担责任,不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神,业主什么时候去检查,什么时候去看,项目经理都在。这样,业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目经理提起来的,项目经理队伍精干过硬,一个单位的基础就牢靠了,所以项目经理一定要优选,使他们看重自己的责任,教育他们有高度的敬业精神,使他们成为本职行家,这批人成长起来就不缺干部了,其余的技术干部也看到希望了。

 

 

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